內(nèi)容摘要：

   從產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)和產(chǎn)業(yè)組織形態(tài)看，中國靜態(tài)衡器行業(yè)典型發(fā)展模式是分工和一體化。這兩種模式在理論上和現(xiàn)實中可并行不悖，相互促進。分工模式下的上游企業(yè)可選擇密集型成長或其他發(fā)展策略，避免與衡器廠家在產(chǎn)品或市場上發(fā)生對抗性矛盾；也可選擇并購下游的一體化策略，對眾多衡器生產(chǎn)廠家采取收割和遏制策略，引發(fā)行業(yè)的競爭和非良性競爭。站在當(dāng)下行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和衡器生產(chǎn)廠家的視角，前一種發(fā)展模式更有利整個行業(yè)的健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：分工、一體化、發(fā)展模式、對抗性矛盾

一、理解企業(yè)發(fā)展模式和經(jīng)營邊界，有利分析和推測企業(yè)選擇自身發(fā)展模式的考量因素

   從產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)和產(chǎn)業(yè)組織形態(tài)看，行業(yè)或企業(yè)常見的發(fā)展模式是分工和一體化，也有介于兩者之間的變形模式。企業(yè)的發(fā)展是否必然會突破企業(yè)的經(jīng)營邊界？對這一問題的深入理解有利分析和推測企業(yè)選擇發(fā)展模式的背后因素和考量。

   經(jīng)典發(fā)展理論更多的是探討企業(yè)如何展開競爭和采取何種發(fā)展模式。對于競爭，波特提出了差異化、成本和集中化三種策略，而發(fā)展戰(zhàn)略可分橫向或縱向一體化、多元化和密集成長型戰(zhàn)略，后者又可采取市場滲透、產(chǎn)品開發(fā)和市場開發(fā)三種方式，當(dāng)前新觀點是哈佛商學(xué)院克里斯坦森教授提出的破壞性創(chuàng)新。故從發(fā)展理論看，一體化和多元化的發(fā)展模式就必須持續(xù)地打破企業(yè)經(jīng)營邊界，密集成長型則主張堅持企業(yè)的經(jīng)營邊界。至于企業(yè)經(jīng)營邊界如何界定、何時穩(wěn)定，經(jīng)典發(fā)展理論基本不涉及。

   對于上述問題，制度經(jīng)濟學(xué)則給出了回應(yīng)并建立了相應(yīng)的解釋模型。它從一個很關(guān)鍵的問題入手：既然市場或分工是有效的，哪為什么還會存在企業(yè)？企業(yè)和市場作為資源配置的兩種方式，本質(zhì)上都是有關(guān)生產(chǎn)要素或交易對象的一種跨期或即期契約，市場之所以會失效，是因為現(xiàn)實世界中存在著科斯提出的交易成本。阿爾欽和德姆塞茨則進一步分析了企業(yè)的性質(zhì)，指出團隊生產(chǎn)和監(jiān)督及企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)非對稱的安排，能有效克服合作分工所引發(fā)的偷懶和搭便車等低效率。威廉姆森則進一步從理論上提出了均衡模型和分析框架，論證了企業(yè)為什么、在何時會發(fā)生并購行為：當(dāng)企業(yè)并購所帶來的邊際效益與市場交易和分工所增加的邊際成本相等時，則企業(yè)經(jīng)營邊界確定。科斯、威廉姆森分別因其在交易成本、企業(yè)經(jīng)營邊界等方面所做的開拓性貢獻和研究，分獲1991年、2009年經(jīng)濟學(xué)諾貝爾獎。

   由此可見，企業(yè)的發(fā)展模式與企業(yè)的經(jīng)營邊界是一種事后的關(guān)聯(lián)關(guān)系，如選擇“十"字或“井"字發(fā)展戰(zhàn)略則意味著企業(yè)經(jīng)營沒有邊界，而選擇密集成長型戰(zhàn)略則恰好相反。至于企業(yè)選擇何種發(fā)展戰(zhàn)略，既與其自身經(jīng)營理念和所擁有資源有關(guān)，也與行業(yè)規(guī)模大小、技術(shù)發(fā)展水平、產(chǎn)品生命周期等因素有關(guān)，當(dāng)然還可能存在無法言說的背后考量。需說明的是企業(yè)不管選擇何種模式，都是謀求自身發(fā)展的一種主動行為，無所謂對錯與好壞之分。當(dāng)然不同模式的選擇對行業(yè)產(chǎn)生的影響是不一樣的，尤其是行業(yè)的頭部企業(yè)。

二、分工模式與中國衡器行業(yè)發(fā)展及此模式所面臨的增長困擾

   自改革開放至今四十多年的發(fā)展，中國衡器行業(yè)取得長足進步，成為名副其實的世界衡器大國。相關(guān)企業(yè)也蓬勃發(fā)展并誕生了7家上市公司：從事自動衡器設(shè)備制造的江蘇賽摩和廣東海川智能、從事家用衡器和日用衡器的廣東香山和樂心醫(yī)療、從事交通領(lǐng)域的北京萬集，還有上市的中航電測和截止今日最后一家的寧波柯力，而且還有幾家在新三板上市或為轉(zhuǎn)板準備的準上市企業(yè)。

   回顧這段發(fā)展歷程，中國靜態(tài)衡器行業(yè)中規(guī)模和產(chǎn)值最大的汽車衡、平臺秤產(chǎn)業(yè)，能成就今日的地位是受益于產(chǎn)業(yè)分工的模式。儀表廠家、傳感器廠家、秤體加工制造和銷售廠家，通過分工合作形成衡器的上下游關(guān)系，極大緩解了衡器企業(yè)在資本、技術(shù)、生產(chǎn)條件上的短板，突破了制約企業(yè)發(fā)展的條件和限制，降低了進入衡器領(lǐng)域的門檻，抓住了中國經(jīng)濟高速發(fā)展和世界自由貿(mào)易體系擴張的市場機會，使得儀表、傳感器、衡器的工藝、技術(shù)和制造水平有突破性的進步，銷售規(guī)模和數(shù)量穩(wěn)居世界前列。

   隨著靜態(tài)衡器總體需求增速放緩、行業(yè)從高速增長期邁入成熟期，分工模式面臨了增長困擾。一是分工確定了經(jīng)營邊界，企業(yè)未來增長點在哪？如何實現(xiàn)可持續(xù)增長？二是分工模式意味著衡器生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品易同質(zhì)化，價格競爭為主要手段，若收入增長乏力，利潤增長從何而來？三是上游企業(yè)需通過間接渠道才能了解產(chǎn)品質(zhì)量、用戶反映和真實需求，而信息傳遞的鏈條越長，其及時性、準確性則越難。四是技術(shù)進步和需求變化會帶來產(chǎn)品形態(tài)的變化和品類增多，上下游原有的經(jīng)營邊界的界定會變得模糊。五是當(dāng)最終行業(yè)用戶越來越集中且對供應(yīng)商要求越來越高時，眾多中小型衡器生產(chǎn)企業(yè)就會被排除在外，上游企業(yè)該如何滿足此類客戶需求等等。

三、一體化模式及中國靜態(tài)衡器行業(yè)新的發(fā)展形態(tài)

   靜態(tài)衡器的一體化模式是指儀表、傳感器、秤體加工制造、稱重系統(tǒng)及相關(guān)設(shè)備都自主生產(chǎn)，形成自有品牌。這種模式在一定程度上可規(guī)避或弱化分工模式所面臨的不足，提升企業(yè)產(chǎn)品和品牌在用戶心中的形象，增強對產(chǎn)品質(zhì)量反饋及客戶快速響應(yīng)的能力，也有利確保整套系統(tǒng)的穩(wěn)定性和可靠性等。從銷售模式看，可采取分銷或區(qū)域代理模式，也可通過招投標(biāo)直接面對最終客戶。

   從行業(yè)的發(fā)展歷史看，一體化模式并非新鮮事物，改革開放之前全國各省市的衡器企業(yè)就是此種模式。雖最后因各種原因被市場淘汰，但并不代表此種模式就必然失敗，因為一體化模式的成功企業(yè)也有很多，典型如衡器行業(yè)的托利多、濟南金鐘。當(dāng)然成功的一體化模式對企業(yè)也提出了更高要求，如產(chǎn)品定位要相對，這樣才有足夠高的毛利率確保覆蓋區(qū)域代理折扣和持續(xù)尋找新的客戶所需增加的銷售費用。同時企業(yè)要有足夠的資本才能持續(xù)保持對儀表、傳感器、生產(chǎn)制造等設(shè)備和技術(shù)投入，以確保滿足高毛率所需的技術(shù)含量和技術(shù)水平；要有很強的管理能力才能增加管理半徑和應(yīng)對各類人才的管理難度；要有足夠的資金實力才能滿足招投標(biāo)項目所需要的資金墊付和投入等等。而失敗者往往是在條件不具備時，企業(yè)急于求成或迫于現(xiàn)實壓力，盲目一體化，陷入急速擴張和增長的陷阱，這樣的失敗案例在衡器行業(yè)中已發(fā)生過多起。

   對行業(yè)發(fā)展更有啟發(fā)意義的是非嚴格意義上的一體化。很多衡器生產(chǎn)企業(yè)會選擇在自己有優(yōu)勢的市場進行拓展：比如在平臺秤上有一定渠道和銷售規(guī)模的企業(yè)，會選擇開發(fā)臺秤儀表；在招投標(biāo)或大型用戶市場較多的企業(yè)則會選擇稱重系統(tǒng)突破；而有較強的市場開拓能力的企業(yè)則會選擇防爆、物流儀表等細分市場拓展；有品牌意識但企業(yè)能力不足支持的則會選擇貼牌生產(chǎn)等等。這種非分工、也非嚴格意義上的一體化模式，給中國靜態(tài)衡器行業(yè)帶來新的組織形態(tài)、新的發(fā)展模式。它既是企業(yè)尋找自身發(fā)展的一種突破，也說明中國市場的成熟和規(guī)模足夠容納不同發(fā)展模式的共生共存。

四、新型發(fā)展模式與原有模式并不存在天然對抗，也非必然導(dǎo)致行業(yè)無序競爭，更不存在一種必然性的發(fā)展模式

   嚴格意義上的分工和一體化模式、以及非分工、也非嚴格意義上的一體化模式，既是企業(yè)對分工模式所面臨增長壓力的一種應(yīng)對，也是企業(yè)基于自身發(fā)展和所擁有資源的一種主動選擇。這些模式本身并不存在天然的對抗，也非必然導(dǎo)致行業(yè)無序競爭，更不存在一種必然性的發(fā)展模式。

   從發(fā)展理論上看，一體化模式若在產(chǎn)品、市場、客戶等定位層面，與其他模式的群體有所不同則更易成功，且多種模式可在行業(yè)錯位發(fā)展。從發(fā)展歷史看，在行業(yè)發(fā)展初期和快速增長階段，分工模式下的群體與一體化模式下的群體本身就是自然的存在，但它們業(yè)務(wù)發(fā)生的沖突較小或可重疊的市場也不多，這種共存而非對抗關(guān)系的模式對行業(yè)來說是相互促進，并行發(fā)展，共同滿足不同層次的最終用戶需求。

   從發(fā)展的過程看，隨著產(chǎn)品、技術(shù)和行業(yè)的進步，上游廠家在業(yè)務(wù)和產(chǎn)品上會相互滲透，衡器生產(chǎn)廠家也會選擇向上游拓展，同時上游企業(yè)也開展面向衡器廠家或用戶市場的有關(guān)元件集成、稱重系統(tǒng)等新增業(yè)務(wù)。因而嚴格意義上的分工模式被打破，上下游企業(yè)在業(yè)務(wù)和市場上有一定重疊，也存在一定程度競爭。但由于上游頭部企業(yè)所擁有的資金實力、銷售規(guī)模、技術(shù)能力等資源相對要高于衡器生產(chǎn)企業(yè)，因此上游可選擇的發(fā)展策略和可實現(xiàn)路徑較多，且上游企業(yè)的很多新增業(yè)務(wù)依然是借助衡器生產(chǎn)廠家這個渠道，故衡器生產(chǎn)廠家所衍生的新的發(fā)展模式與上游企業(yè)新業(yè)務(wù)的拓展模式，對抗性的矛盾并不大，整個行業(yè)總體上還是處于良性和公平競爭，這樣的競爭格局是有助于企業(yè)自身發(fā)展，相互促進并帶動行業(yè)技術(shù)進步。

五、非對抗性矛盾不會產(chǎn)生的關(guān)鍵原因在于上游企業(yè)并沒介入衡器生產(chǎn)領(lǐng)域，但若分工模式下的上游采用并購下游衡器生產(chǎn)企業(yè)的模式發(fā)展，則必將引發(fā)行業(yè)關(guān)注且對行業(yè)格局產(chǎn)生深遠影響

①用企業(yè)發(fā)展規(guī)律或發(fā)展理論來解釋上游企業(yè)必將介入下游業(yè)務(wù)，并不成立。因為上游企業(yè)的發(fā)展模式并非必然要與衡器生產(chǎn)廠家發(fā)生對抗式的沖突。

   從理論上講，上游企業(yè)的發(fā)展路徑和發(fā)展戰(zhàn)略確實有分工或一體化兩種模式的選擇，但非必然要選擇介入下游。如德國HBM和福林泰克、日本的尤里帕斯、美國威世等眾多企業(yè)，就選擇在上游或再向上游拓展，同樣成功。而且上游企業(yè)還可選擇橫向一體化向其他類型或應(yīng)用場景的儀表、其他物理量或應(yīng)用場景的傳感器領(lǐng)域發(fā)展，或者選擇衡器生產(chǎn)企業(yè)依賴自身實力不能開發(fā)的設(shè)備類、系統(tǒng)類業(yè)務(wù)拓展，從而避開與自身客戶在市場上進行激烈對抗。

②分工模式依然存在著生命力，且還需承擔(dān)著促進行業(yè)發(fā)展的歷史使命，解決行業(yè)發(fā)展所面臨的諸多問題。

   一是靜態(tài)衡器要進一步延長行業(yè)的生命周期，還需持續(xù)地進行技術(shù)和產(chǎn)品升級，而對衡器生產(chǎn)企業(yè)來說，更多還依賴上游的努力，這需要上游企業(yè)進一步強化其產(chǎn)品開發(fā)策略。

   二是在原有傳統(tǒng)需求市場的總體增長有限情況下，衡器生產(chǎn)企業(yè)需要尋找新的應(yīng)用領(lǐng)域和市場拓展空間，同時需要上游企業(yè)技術(shù)開發(fā)的支持，需要上、下游都采取市場開發(fā)和市場滲透策略。

   三是在衡器+物聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)發(fā)展背景下，要促進衡器行業(yè)產(chǎn)業(yè)升級，讓衡器生產(chǎn)企業(yè)放心地推廣新技術(shù)和新產(chǎn)品，需要上游嚴格遵循不切入衡器生產(chǎn)領(lǐng)域，這樣才能把衡器生產(chǎn)企業(yè)的本地化優(yōu)勢與上游企業(yè)的技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢，再次通過分工模式地契合，促進整個行業(yè)的技術(shù)進步。

   由此可見，分工模式與行業(yè)發(fā)展在戰(zhàn)略上還是有較大程度的一致性。上游企業(yè)選擇產(chǎn)品開發(fā)、市場開發(fā)和市場滲透等成長戰(zhàn)略，同樣可促進企業(yè)自身發(fā)展，并帶動下游衡器生產(chǎn)企業(yè)和整個行業(yè)發(fā)展。

③上游企業(yè)并購下游衡器廠家易引發(fā)平競爭和非良性競爭，當(dāng)然這也會給上游企業(yè)提供了一種快速發(fā)展和壯大的可能，即對眾多下游衡器生產(chǎn)廠家采取收割和遏制策略。

       2016年衡器+物聯(lián)網(wǎng)剛推出時，便傳來要利用物聯(lián)網(wǎng)對行業(yè)洗牌的聲音，借的是行業(yè)發(fā)展趨勢和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之名，行的是對衡器生產(chǎn)廠家進行收割和遏制策略之實?；谛袠I(yè)發(fā)展中的這種不健康之聲，也出于作為企業(yè)應(yīng)承擔(dān)的行業(yè)和社會責(zé)任，中航電測耀華挺身而出向行業(yè)清晰地傳達衡器+物聯(lián)網(wǎng)的觀點：物聯(lián)網(wǎng)本身不會帶來洗牌；物聯(lián)網(wǎng)功能僅具備卡諾需求的魅力型屬性；衡器生產(chǎn)廠家也不必擔(dān)心物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，因為這還存在著一個技術(shù)選擇發(fā)展路徑的問題：只要上游企業(yè)將物聯(lián)網(wǎng)的最高權(quán)限交給衡器生產(chǎn)廠家即可。

   當(dāng)然，如上游企業(yè)要堅定地對衡器生產(chǎn)廠家采取收割和遏制策略，則并購下游的模式要比借助物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品這個工具來的更加容易和方便。因衡器生產(chǎn)廠家多年的市場和產(chǎn)品推廣，成功上游頭部企業(yè)的品牌、產(chǎn)品已深入用戶心智且有著良好的用戶基礎(chǔ)和信譽，借助并購衡器廠家是可低成本進入最終客戶，將眾多衡器生產(chǎn)廠家多年所擁有的客戶資源化為己有。同時從較長時期看這種模式還可遏制或直接衡器企業(yè)向或新領(lǐng)域拓展的發(fā)展空間。如此，這種并購必然會引發(fā)行業(yè)的平競爭和非良性競爭，導(dǎo)致行業(yè)格局再次重組。

   需要特別強調(diào)的是，上述分析僅是一種理論上的可能性而非現(xiàn)實性，所涉及的假設(shè)或推論也僅是依賴過往的歷史經(jīng)驗和事實而進行的一種演繹，并不是對既有事實的一種描述或說明，更不是對未來發(fā)展的一種肯定判斷或結(jié)論。

   綜上所述，分工和一體化模式在理論上和現(xiàn)實中都可能是一種共生共存的關(guān)系；分工模式下的上下游衡器企業(yè)在選擇自身發(fā)展戰(zhàn)略時，也不必然會引發(fā)對抗性的矛盾。優(yōu)秀的企業(yè)家總會審時度勢，重新組合各種生產(chǎn)要素、產(chǎn)品和技術(shù)等所擁有的資源，充分抓住市場機會，這種熊彼特式創(chuàng)新給企業(yè)創(chuàng)造的價值確實會遠遠大于企業(yè)在產(chǎn)品和技術(shù)層面的創(chuàng)新。但杰出的企業(yè)家在審視企業(yè)經(jīng)營邊界時，總會站在整個行業(yè)生態(tài)鏈健康發(fā)展和與客戶利益平衡的角度，約束自身的行為，正如任正非堅持認為：華為的發(fā)展必須與全產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)伙伴合作共贏才能更有利華為和行業(yè)的良性發(fā)展。對于中國靜態(tài)衡器行業(yè)來說，多種發(fā)展模式的良性競爭是有利促進企業(yè)發(fā)展和行業(yè)進步，但上游直接并購下游企業(yè)是否會引發(fā)行業(yè)非良性和平競爭，則值得整個行業(yè)高度關(guān)注。